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下面几条关于正确处理与经销商之间关系 的原则很值得我们借鉴的。
不对经销商进行压榨
许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨它们的经 销商以保证自己的利益；而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。
这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经 销商之间的关系。
例如，在20世纪70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将 产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是 坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。
卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。
这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西 哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销 商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了唯一的供应商。
向经销商 提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还 帮助经销商向客户提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、 设备维护工作程序等方面给予经销商支持。
例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为 参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制 订企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销及广告等 方面的管理。
尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供 应商和仓库相互连接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达 到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公 司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。
所谓远距离监控就是指要做到无 论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情 况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流
卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任 度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。
同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇 员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、客户满意的调 查数据等即时信息。
每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一 些地区性的会议。
在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这 一目标双方都应该做些什么进行讨论。
另外，公司还定期邀请所有的经销商在皮奥里亚总部所在地进行为期一周 的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面回顾。
卡特皮勒公司各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接 触。
在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级 职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。这种频繁的互动关系使得公司更多、更 快地了解市场第一线的情况。
把经销商留在卡特皮勒大家庭中
卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公 众企业在管理政策上更具有一贯性。
之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的 产品寿命周期一般在10 ~ 12年，有些高达20 ~ 30年。而在公众企业中，首 席执行官的任期一般最多只有5 ~ 6年，从向客户提供一贯性的服务这一点 来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司 产生兴趣。
公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行产生兴趣让他 们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒时常为经销商的孩子 们安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还 会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵 子，最后再来管理产品支持业务。
